優先度は高いのに進まない経営領域のDX 〜マジョリティーを動かす大きな変革が必要〜

2024.10.17 10:00

予算を最適化し未来を最大化するコラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE(ディグル)」の開発・提供を行うDIGGLE株式会社(本社：東京都港区、代表取締役：山本清貴)は、2024年9月20日に「優先度は高いのに進まない経営領域のDX」をテーマに座談会を実施しましたので公開いたします。

優先度は高いのに進まない経営領域のDX〜マジョリティーを動かす大きな変革が必要〜

DIGGLEニュースレターとは

DIGGLEのニュースレターでは、「経営管理」「管理会計」「予実管理」などのテーマについて、コラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」とご縁のあるみなさまに立場を飛び越えたディスカッションを行っていただき、これからの経営管理について、これからの日本の経済について、よりよく考えるためのきっかけになるような発信を行います。

企画の背景

2024年5月に公開された経済産業省のレポート(※1)によると、DX銘柄企業の取り組みの中でも、個々のオペレーションなどのDXと比べて、全社的に影響を及ぼす経営領域(経営意思決定の高度化・事業数値の可視化など)のDX活動は全体の1割程度となっており、取り組みの遅れが指摘されています。またDIGGLEが2024年7月にDX推進・情報システム担当者を対象に行った調査では、59.3%が「経営管理・経営データ活用」領域のDXの優先度が高いと回答し、10テーマの中でもっともDX優先度が高かったものの、そのうち実際にDXに取り組んでいる企業は半数以下の49.6%という結果でした(※2)
そうした背景を踏まえ、コラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」の活用などをはじめ経営領域のDXに積極的に取り組まれている2社をお招きし、日本で経営領域のDXが遅れている背景や今後日本全体に取り組みを広げていくために必要なこと、などをお話しいただきました。

※1: 経済産業省第16回産業構造審議会製造産業分科会資料4　製造業を巡る現状と課題今後の政策の方向性(2024年5月22日)P.21を参照
https://www.meti.go.jp/shingikai/sankoshin/seizo_sangyo/pdf/016_04_00.pdf
※2: DIGGLE株式会社調べ( https://diggle.jp/news/pressrelease/20240925/ )

座談会メンバー

＊株式会社CINC 取締役経営管理本部本部長　雨越仁(あまごししのぶ)さま
＊HENNGE株式会社執行役員CFO　小林遼(こばやしりょう)さま

ーまずそれぞれ自己紹介をお願いいたします。

雨越さま(以下雨)：株式会社CINCの雨越と申します。CINCはデジタルマーケティングのコンサルティングと、それに関わるツールの開発・販売を行っている会社です。2014年創業当時はSEOが中心でしたが、そこからSNSのマーケティングやCRMなど幅を広げていき、現在はデジタルマーケティング全般に事業領域を拡大しています。また2023年11月には、これまで培ってきたマーケティングのノウハウを活用してM&A仲介事業を始めています。
私自身は、大学卒業後に外資系の証券会社に入って、デリバティブやマーケットサイドの金融商品をつくる仕事を7年ほど行い、その後リーマン・ショックを機にキャリアを見直し、公認会計士試験を勉強することにして会計試験合格後は総合商社で経理の実務を5年ほど行いました。その後ベンチャーのCFOに興味があったので、そちらにキャリアを変えていって、CINCにはIPO準備をするというタイミングで2018年10月ごろに経営管理本部長として入社し、2021年にグロース市場に上場して、現在入社6年ほど経ったところです。

小林さま(以下小)：HENNGE株式会社CFOの小林と申します。HENNGEはIDaaS(Identity as a Serviceの略称で、複数サービスのIDやパスワード情報を一元管理できるクラウドサービス）でよく知られているかもしれませんが、それ以外にもメールのセキュリティやサイバーセキュリティ商材の開発・提供を行っています。

雨：うち導入してます、ちなみに。

小：本当ですか！ありがとうございます。テクノロジーの活用がいろいろな領域で進む中で、みなさんには安全性を損なうことなく、利便性・生産性を高めることに力を注いでもらいたいと考えています。そうした思いから、HENNGEはクラウドに乗り移るときの様々なペインを取り除くソリューションを提供するビジネスを展開しています。おかげさまで現在ARR(年間経常収益)が80億円を超えて来期は100億円を目指そうというフェーズで、そこに対して順調に進んでいます。
私自身のキャリアのスタートは監査法人で、公認会計士の資格を持っています。製造業をメインに監査を担当し、2年間イギリス駐在なども行いました。日本に戻ってきてから今後のキャリアを見直す中で外資系の事業会社に転職しリージョナルCFOを経験、その後HENNGEには2021年6月にジョインしました。2022年10月からCFOに着任し、IRや財務、会計などのチームを管掌しています。

事業数値の可視化で現場の意識が変わった。放っておけば余りがちな予算が成長投資に回るように。

ー経営領域のDXは遅れているとされていますが、HENNGEさん、CINCさんは経営領域のDXにも積極的に取り組んでいらっしゃいます。実際に取り組むとどんな変化がありましたか？

小：事業数値の管理に「DIGGLE」を活用することで、各部門の課長など数値責任を持っている人たちの数字に関与していく、自分の責任範囲における管理をしっかりしないといけないという意識は浸透したと思います。理由として数値の可視化が進んだことが一つあると思っています。目標やその進捗状況が数値で見えることで意識づけがすごく有効にされているのかなと思っています。

雨：おっしゃる通りですね。以前うちでは、単年度の予算計画をつくる際はエクセルが私のところに集まってきて私がマージしてという進め方でした。なかなか各事業部に細かい数字のフィードバックをするのは工数的にも難しかったので「基本的に予算を管理するのって経営管理本部の仕事だよね」となってしまっていました。「DIGGLE」を導入したことによって、みんながそれぞれの権限範囲の中で、自分たちの事業部の数字がどうなっているのかや、計画に対して実績はどうだったのかも見れるようになり、「予算は自分たちが管理するもの」という意識ができました。今使い始めてちょうど2、3年ぐらいで、去年の予算策定から意識が変わってきたなと感じています。以前は私が予算と実績の差異なども本当に全部見ていたのですが、今では数字を実行していく側の現場が自分たちで見てくれるようになって、経営管理の関係者がすごく増えてよくなったと思っています。

小：期末が近づいて「予算（計画）と実績にギャップがある」と気づくのは多くの会社であるあるだと思っています。「予算(計画)と実績を比較してマイナスのほうに振れているということは、それだけ活動していない可能性がある」ということです。これが期中で目に見えると、いい意味でプレッシャーがある状態をつくれるので、関与者の意識も変わりやすいのかなと思います。

雨：そうですよね。タイムリーに全員が同じ数字を見れるようになるということは、予算がどれぐらい余っているのかも全員が見れるということなんですよね。うちも以前は予算がどれぐらい余るかも細かく把握できなかったので、適切なタイミングで投資に回すのが難しかった。そこから、今では取締役などは全社の数字進捗が見られるようになり、「自分の事業本部でもっと投資したいけど、自分の部は予算が余っていない」となった時に、全社の数値を見て余剰のありそうな部に交渉しに行くなどの動きも生まれています。

小：やっぱり共通のデータベースがあると、共通認識を持って話ができるので、議論も早くできますよね。

ー可視化されることで、現場の数値意識が高まったり、的確な予算の再配分・成長投資ができたりといった変化があったのですね。DXでご自身の業務や働き方などの変化はありますか？

雨：かつて、予算エクセルのマージを私がやっていたときは、すごく嫌な緊張感でした。事業部が作った予算を、実際マージしてみると「なんか思ったような数字にならないのでもう一回予算を見直そう」みたいなことも全然あって……。企業価値に直結する数値を自分1人で管理していたので、特に上場してからは来期予算をマーケットに開示しなければならず、すごい緊張と責任を感じてましたし、時間もめちゃくちゃ取られていました。一箇所でも二重計上や、費用の計上漏れがあると大ごとなので……。それが数値を取りまとめる工数はもちろんすごく減りましたし、変な緊張感もかなりなくなりました。ちょうど今も予算をつくる時期なんですけど、とてもありがたいなと感じてます。

小：HENNGEに入ったころには「DIGGLE」が入っていたので、雨越さんのように自分で手をゴリゴリ動かして、マージしてみたいなことは幸いにもありませんでした。入社した時点でDXが既に進んでいましたが、一番驚いたのは紙での処理がほぼなくなったことですかね。経費精算も含めて、全部ペーパーレスに変えられていました。もちろん監査法人や銀行から届く書類などはペーパーレスにできないのですけれど、それ以外のところはほとんど紙がなくなって、誰かが出社しないといけない状況はなくなりました。コロナが落ち着いてからもフレキシビリティを持ってみんなが働ける状況なのでそこはすごくいいなと思っています。そうした変化を大きく感じている分、金融機関などは「早く紙をやめてほしいな」と思っています(笑)。紙だと反映させるのがその分遅れてしまったり、手間がかかってしまうので……。

雨：ですよね。ただなんでもタイムリーすぎるのも弊害があるなとも思います。例えば、売上と原価って一緒に見ないといけないじゃないですか。片方だけ更新されてると「まだまだ投資できるじゃん」って勘違いしてしまったりもするので。経営数値はすべてがタイムリーがいいのかというとちょっと難しいところもあるのかもしれないですね。

小：そうですね。社内に「全部反映されてから見てくださいね」とちゃんと言わなきゃいけないですよね。適切なレポーティング、コミュニケーションも必要ですね。

なぜ日本で経営DXは進まないのか。コンサバなカルチャーと領域特有の難易度

ーなるほど。経営管理領域のDXの難しさが垣間見えてきたところで本題ですが、経営領域のDXが日本では進んでいないとされています。お二人は外資企業や、大手・ベンチャーなど幅広い企業をこれまで見てこられたと思いますが、経営DXが進まない・ハードルが高い理由はなんだと思われますか？

雨：大きい会社とうちのような120人ぐらいの会社では考え方は違うと思います。大きい会社にいたときは、例えば単体決算は数字を入れていけば自動である程度締まるみたいな全社共通の大きなシステムが作られていました。事業がある程度安定しているので見るべきKPIもある程度決まっており、それをシステムに落とし込めば自動化できるという状況でした。
一方、うちのようなまだまだ成長期の会社だと、見るべきKPIや集めたいデータ、部門の切り分けの仕方なども結構な頻度で変化するので、なかなか決め切ってシステムにのせるというのは難しいのではないかと感じています。巨大なシステムにのせてしまうとどうしても融通が利きにくくなるので、効率的になるなと思いつつも、何かがあっても融通が利くように、ついついエクセルやスプレッドシートでいったん運用してしまうという側面はあるのかと。

ー一方でシステムが固まりきっていると、すべてをシステムに載せきれないので各部署などで個別の管理シートが生まれてしまうという話もよく聞きますが、大企業で働かれている時はどうでしたか？

雨：10年くらい前の話になるので、今はどうかわかりませんが、当時はもうすごい量のエクセルがありました。要はシステムはデータベースのような扱いで、そこからどんな情報を取りたいかは「各自ダウンロードしてエクセルで好きに加工してね」という感じでした。

小：巨大なシステムに載せてしまうと、そこから離れられないというのはまさにおっしゃる通りだと思います。どうしても導入についてはコンサバに考えないといけない面はあるのですが、コンサバのほうに倒しすぎてうまくいかないことも往々にしてあるので、それを適切に判断して行動にうつせる人がいないと、なかなか変化を起こすのは難しいですよね。
あとDXが進まない一つの理由として、経理よりの話になってしまうかもですが、例えば銀行システムを繋ぎ込むのってめっちゃ大変なんです。やはりお金に関わる情報などは扱いも堅固になるので、連携の難易度も上がるので仕方がないという側面もあるかもしれませんが、繋ぎ込みのハードルが高くて導入すること自体が難しいケースもあるというのも影響しているんじゃないかなと思っています。

雨：あとは全体をわかって進めないと、一部だけ見ていたら実は内部統制的にアウトだったり、逆に余計手間がかかっちゃったりもあると思います。出口から考えて入口を設計する、全体をわかってる人がプロマネにならないと結構厳しいなと思います。そうするとなかなかそういう人材もいないというのが正直なところですよね。私は事業側も管理側もある程度理解しているので何となくイメージが湧くんですけど、例えば経理だけのキャリアの人だとビジネスサイドの理解が難しいし、ビジネスサイドだと管理側の業務がわからない。外部に頼むにも、まずうちのビジネスを理解してもらうのが大変なので。

小：でもそうですよね。管理部門の全体像だけじゃなくて、上流とも繋ぎ込まないといけなくて、そっちを理解しないといけないとなると、わかってる人って本当に少ないんですよね。

ー日本と海外で難しさに違いはありますか？

小：たぶん基盤が違いますね。そもそもソリューションの数も桁違いで。ちょうど先週アメリカのSaaSのイベントに行ったのですが、その中で出演されてる方々を見てると、多くのサービスで「何にでも連携できます」「ERPとも繋ぎ込みができます」ということが謳われていました。日本よりもソリューションを導入したときの自動化のレベルや柔軟性は相当進んでいるだろうなという印象を受けました。

雨：サービスやツールを作る際の姿勢の違いがあると感じています。日本では顧客の要望にひとつひとつ丁寧に対応して、各社にカスタマイズできるように作りこんでいく印象があります。そうなるとなかなか標準化がしにくい。一方で海外では、シンプルで使いやすいものを広く活用してもらう作り方のものが多いと感じます。

小：試しに生成AIにも「なぜ日本で経営領域のDXは進まないのか」という質問をしてみたのですが、同じような回答が返ってくるんです。「日本の文化がコンサバすぎる」だったりとか、「リソースがない」「テクノロジーを理解する人がいない」「入れたとしても他に繋ぎ込めるシステムがないので一つだけ浮いちゃう」とか。その答えを見て一般的にこういった認識がされているんだなと驚いた部分もありますが、本当にその通りだなとは思います。

個人の地道な一歩とマジョリティーを動かす大きな変革が必要

ーカルチャーや、さまざまな組織を横断して変化を行う大変さなど、多くの面でハードルがありそうですね。今後日本全体でより本質的な経営管理を実現して企業成長を加速させていくためにはどういったアップデートが必要だと思われますか。改めてお伺いさせてください。

小：新しい方法に変えようとするとそれなりの労力が必要ですよね。変化を起こしたり何か楽をしたりしようと思うと、その過程は大変なことをしないと絶対にできないと思うので、そこはマインドを変えないといけないと思います。たぶん何をするにしてもオールドスタイルを捨てて、新しい何かに乗り移るときには、データを載せ替えないといけないとか、プロセスを1回構築し直さないといけないとかが間違いなく発生するはずなので。そこを乗り越えた結果、企業成長をさせるための経営管理が実現できるというのは見えると思うので、ゴールを見据えながら腹を決めてやっていかないといけないですよね。

雨：あとはそもそも経営管理の数字を必要だと思ってる人がそこまで多くない気がします。もちろん上場すると絶対必要になってくるのですが、例えば中小企業で税務上の会計をやっていればよいと考えている人たちは、ここまでタイムリーに数字を見たいと思っていないかもしれない。上場して開示義務があったり、成長していくために投資に力を入れていたりとか、お金をどうやって使うのが効果的かを強く意識してる人たちは「手でやるとすごい大変」という明らかなペインがあって「DXやるぞ」と思うと思うのですが。そもそも「経営管理って重要だよね」「データで意思決定していくべきだよね」と思っていない人たちもまだまだ大部分いると思うので、そういう人たちがペインを感じないとなかなか日本全体では進まないのかなと思います。まずはそこを啓発していくことが先かと思いました。

小：マジョリティーを動かすためにはそうかもしれないですね。

ーたしかにです。7月にDX推進・情報システム担当者を対象に調査を行ったのですが、「経営管理・経営データ活用」領域のDXは上場/上場準備企業の担当者だと70%が優先度が高いと回答したのですが、従業員数500名以下の未上場企業だとその割合は37%に下がりました。そうした方にアップデートの必要性を感じていただくには、まず何を伝えるのがよいでしょうか。

雨：経営者で特に拡大・成長を望んでる人たちから、「成功確率を上げていくには、きっちりデータで意思決定していくのが重要」と思ってもらうことからですかね。
私がCINCに入ったときは従業員数がまだ30人ぐらいだったんです。もちろん月次での予実分析もやっていないし、稟議体制なども整っていなかったのですが、そもそも必要だと誰も思っていなかったんですよね。そこから私が入社し上場準備に入った時に、管理体制をきっちりしていかなきゃいけないという意識がでてきた。やっぱりある程度成長を目指すフェーズになると、自然と「管理作業に時間を取られていたらきりがないよね」となったので、その意識の変化が必要かなと。ただきっかけがあると早いと思います。例えばうちはコロナで出社ができなくなって、それまでは稟議を紙でやっていたので「このままじゃ稟議上げれない」となってしまい、そのタイミングでペーパーレスは一気に進みました。やっぱり何か大きなイベントがあると進みますよね。変化はすごく苦痛を伴うので、それ以上のベネフィットが身近に見えないとなかなか厳しいというのは、私自身も感じるところです。

小：たしかにそうですよね。人間何かが起こらないと変えようと思わないと思うので。例えば日本って今労働人口がどんどん減っていて、一人頭の労働生産性を上げていかないと国として立ち行かないという話をいろいろなところで聞くと思うので、それだったら国がイニシアティブを取って、例えば「税務に関連するプロセスについては、必ずDXしてください」という方針があれば、結構変わるのではないかと思うところもあります。

雨：たしかに納税はみんながやっているので、そのシステムが変わってくると意識も変えられるかもですね。

ーありがとうございます。大きな動きと、一人一人の意識や行動とどちらも必要だと実感しました。最後に「これからまず一歩始めてみたい」という方に向けてのアドバイスも何かいただけますでしょうか？

雨：企業によりそれぞれマッチしているものは違うと思いますが、今はさまざまなサービスやツールが出ていて、トライアルできるものも多いので、いきなり大きい変革じゃなくていいので自分でまずできることからやってみるのが一歩として大事だと思います。それこそ昔はエクセルとかも知識がないと使えませんでしたが、今は生成AIに聞くとかネット検索とかである程度教えてくれるので、自分が今抱えてるペインを何かうまく解決する方法はないだろうか？と動いてみると意外とできると思います。「ちょっとやってみたらできるじゃん」みたいなところから本格的にそういうのってハマっていくような気がするので、まず一歩を踏み出す。小さい成功体験をつくることが大切ですね。

小：僕も同意見です。ペインを感じていない人っておそらくいらっしゃらないと思うので、それを一覧化するだけでも「何にペインがあるのか」「これだけあったらそれは効率的にできないよね」「じゃあ何からプライオリティ付けてやっていこうかな」ってことをするだけでも進むんじゃないかな、一歩踏み出したことになるんじゃないかなと思います。まずはそんなところからですかね。地道にやっていくしかない領域だと思うので、とりあえずやってみて考えるのが大事だと思います。

■DIGGLE株式会社について

DIGGLE株式会社は、「Dig the Potential テクノロジーで、企業の成長可能性を掘り起こす。」をMissionに、予算を最適化し未来を最大化するコラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」の開発・提供を行っています。テクノロジーを活用し、経営情報の一元化と組織間のコラボレーション促進を行うことで、データドリブンな経営の意思決定を支援してまいります。
https://diggle.jp/company/about/

【会社概要】

会社名：DIGGLE株式会社
所在地：東京都港区港南2-15-1 品川インターシティA棟22階 SPROUND
代表者：代表取締役　山本清貴
設立日：2016年6月9日
事業内容：コラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」の開発・提供
URL：https://diggle.jp/

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DIGGLE株式会社　広報担当宛
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カテゴリ：: サービス

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